Risorse umane

Andamento Occupazionale

Nel 2013 si è assistito a un’ulteriore crescita della forza lavoro passando dalle 44.980 risorse (di cui 18.025 professionalità critiche) nel 2012 alle 48.607 risorse (di cui 18.662 critiche) a fine 2013.

Tale incremento è stato principalmente causato dal maggior ricorso al “direct hiring” nell’esecuzione dei progetti E&C Onshore, in particolare per quanto concerne le attività in Messico e Canada.

Prosegue anche la crescita della forza manageriale di sesso femminile (aumentata nel 2013 dello 0,8%) e della forza manageriale locale (aumentata nel 2013 dello 0,7%).

Costo Lavoro

In linea con l’andamento occupazionale, nel 2013 cresce anche il valore del Costo Lavoro rispetto al consuntivo 2012 (2.320 milioni di euro a consuntivo nell’attuale esercizio contro i 2.032 milioni di euro del precedente). L’aumento di tali valori è dovuto sia alla variazione del mix di risorse (dato pro-capite di 49,3 migliaia di euro nel 2013 rispetto a 48,3 migliaia di euro nel 2012) che all’incremento della forza lavoro.

Organizzazione

Nel corso del 2013, al fine di rafforzare il sistema di compliance e di governance aziendale, permettere un’efficace gestione del business, nonché ottenere il miglioramento delle performance, Saipem ha concentrato la propria attenzione sull’analisi e conseguente ridefinizione dell’assetto organizzativo e dei modelli e processi di governo societari.

In tale contesto, le attività di business sono state riorganizzate e maggiormente integrate in un unico centro di responsabilità assegnato al Chief Operating Officer.

La struttura organizzativa risultante dall’integrazione dei business Engineering & Construction e Drilling è caratterizzata dai seguenti elementi:

  • quattro strutture dedicate allo sviluppo dei diversi prodotti – Onshore, Offshore, Drilling e Floaters – responsabili della definizione e attuazione delle strategie e dei piani del business di riferimento a livello worldwide;
  • otto Regional Manager, rappresentanti di Saipem all’interno dell’area geografica assegnata e responsabili della promozione integrata del business e dell’ottimizzazione del Local Content;
  • funzioni centrali – “Commerciale”, “Tendering”, “Ingegneria, Tecnologie e Commissioning” e “Project Management” – con un ruolo di indirizzo, coordinamento e controllo a livello worldwide, trasversale ai prodotti.

Inoltre, nell’ambito del processo di rafforzamento del sistema di governance aziendale e con l’obiettivo di garantire un più puntuale e attento presidio di alcune tematiche e attività critiche, sono state portate a termine le seguenti iniziative:

  • costituzione Comitati:
    • Comitato di Direzione con funzioni consultive al CEO per decisioni chiave per il business, nonché per la valutazione di aspetti rilevanti/critici quali la review della performance operativa di business e dell’andamento economico-finanziario di Società;
    • Comitato Rischi con funzioni consultive nei confronti del CEO in relazione agli indirizzi nella gestione dei principali rischi di Saipem;
    • Comitato di Compliance e Comitato Tecnico Sistema Normativo per la verifica sistematica della coerenza degli strumenti normativi di Società con i modelli di compliance e governance di riferimento;
  • istituzione/allocazione alle dipendenze del CEO delle seguenti funzioni/posizioni:
    • “Chief Financial and Compliance Officer” per il governo delle principali funzioni che concorrono alla gestione del sistema di compliance e governance: amministrazione, finanza e controllo, affari societari e governance, assistenza legale e presidio dei sistemi informativi;
    • “Risk Management Integrato” per l’individuazione, l’analisi, il monitoraggio e il reporting dei principali rischi aziendali;
    • “Salute, Sicurezza e Ambiente” e “Qualità” per rafforzare la diffusione in Società di cultura, processi e strumenti legati a tali aspetti;
    • “Procurement, Contract and Industrial Risk Management” per la gestione integrata di alcune delle principali funzioni di supporto al business che contribuiscono ai risultati dei progetti;
    • “Relazioni Istituzionali e Comunicazione” per una più attenta gestione delle attività di comunicazione esterna, sviluppo dell’immagine aziendale e relazioni istituzionali;
    • “Business and Technology Development” per la promozione integrata delle capacità e prodotti di Società e la valorizzazione delle attività e delle competenze di ricerca e sviluppo tecnologico.

Nell’ambito del programma di rafforzamento del Sistema di Controllo Interno e Gestione dei Rischi:

  • è stata avviata l’iniziativa rivolta a sviluppare e implementare la nuova Matrice delle Autorizzazioni quale strumento di governance dei processi/attività aziendali principali e/o considerati maggiormente sensibili, di Saipem SpA e delle sue filiali e avviato il processo di allineamento delle Matrici nelle Società Operative e nelle relative filiali, standardizzando poteri e limiti economici in relazione alla dimensione/complessità della specifica realtà;
  • sono state revisionate le linee fondamentali del sistema normativo Saipem per enfatizzare le responsabilità dei Process Owner, promuovere una maggiore integrazione dei principi di compliance nei processi, ridefinire il ruolo di indirizzo, coordinamento e controllo di Saipem SpA e l’autonomia gestionale delle società controllate.

Proseguendo nel processo di revisione del sistema normativo societario, la funzione ha coordinato l’emissione delle Management System Guideline (MSG) a regolamentazione di processi e tematiche: Sistema Normativo, Market Abuse, Legale, Procurement, Servizi per le Persone.

Sul fronte estero, contestualmente alla formalizzazione delle nuove Matrici delle Autorizzazioni, è proseguita l’attività di formalizzazione di nuove strutture societarie, adeguamento delle organizzazioni esistenti al modello societario e rivisitazione/adeguamento del sistema di poteri e deleghe.

Gestione Risorse Umane

L’attuale scenario di mercato e il contesto globale nel quale Saipem opera, evidenzia una sempre maggiore necessità nell’adozione di scelte mirate e tempestive in grado di assicurare piena rispondenza alle diverse disposizioni legislative in ambito giuslavoristico, sindacale, fiscale e previdenziale.

In tale contesto la funzione Gestione Risorse Umane ha proseguito la propria attività volta ad assicurare il ruolo di indirizzo, coordinamento e controllo anche attraverso il costante sviluppo e integrazione di strumenti a supporto dei processi decisionali strategici. In linea con quanto avviato nella prima parte dell’anno, la funzione Gestione Risorse Umane ha proseguito le azioni volte al conseguimento di significativi risultati, in termini di ottimizzazione dei costi relativi al personale e conseguente miglioramento dell’efficienza operativa.

In particolare sono proseguite le azioni di monitoraggio e controllo dei principali fenomeni gestionali “critici” quali ferie, straordinari, orario di lavoro e assenteismo.

Rispetto a tale ambito sono, inoltre, state avviate delle attività, che proseguiranno nel corso del 2014, volte ad assicurare una più puntuale ed efficace gestione dei processi operativi HR delle strutture operative periferiche accrescendo in tal senso l’azione su scala globale.

Nella seconda parte dell’anno sono state ulteriormente potenziate le funzionalità tecniche associate ai principali sistemi di analisi e reporting introdotti all’interno della Direzione Risorse Umane che hanno pertanto consentito un più puntuale ed efficace indirizzo delle azioni gestionali poste in essere nel corso dell’anno, migliorando inoltre le modalità di coordinamento e integrazione tra le diverse strutture della Direzione.

In particolare, a seguito dell’introduzione dell’HR Management Portal, strumento web based in grado di integrare i dati provenienti dai diversi sistemi informativi ed elaborare analisi e viste in ottica di Business Intelligence rispetto ai principali fenomeni gestionali, sono proseguite le azioni di sviluppo e miglioramento attraverso un ampliamento degli ambiti di applicazione che a oggi consentono pertanto di assicurare il monitoraggio di fenomeni gestionali quali ferie, coi, straordinari, situazione occupazionale, politiche retributive, andamento missioni e trasferte, mobilità internazionale e politiche di espatrio.

Inoltre, nell’ottica di assicurare una sempre più puntuale integrazione, condivisione e valorizzazione delle conoscenze, delle esperienze e degli strumenti di lavoro all’interno della famiglia professionale HR, sono state recentemente avviate le attività di test per la raccolta e analisi dei dati relativi ad alcune realtà estere di Saipem, maggiormente caratterizzate da aspetti di complessità operativa e organizzativa, con l’obiettivo nel medio termine di poter assicurare, attraverso l’HR Management Portal, la copertura delle principali società operative di Saipem operanti all’estero.

Rispetto al tema della mobilità internazionale, che costituisce per il business di Saipem un fattore critico di successo e di elevata rilevanza strategica, sono proseguite le iniziative avviate lo scorso anno, sia in termini di innovazione e sviluppo dei sistemi informativi a supporto, che in termini di analisi e ridefinizione delle metodologie e politiche di espatrio al fine di rendere le stesse pienamente rispondenti sia alle esigenze operative, mutevoli in funzione della natura del progetto e/o del contesto ambientale di riferimento, che a quelle delle persone di Saipem attraverso un più efficace bilanciamento delle condizioni di vita professionale e personale. In un’ottica di confronto con le best practice del mercato sono state sviluppate, per alcune famiglie professionali particolarmente critiche per il business di Saipem, nuove modalità di definizione del trattamento economico di espatrio in grado di assicurare una più puntuale rispondenza alle prassi di mercato e un più efficace allineamento ai trend dello stesso.

La funzione Gestione Risorse Umane ha inoltre proseguito le attività di sviluppo del tool “Country Card”, che consentirà di immagazzinare e rendere fruibili, sia a livello centrale che periferico, informazioni inerenti tematiche HR (normativa del lavoro, fiscale, previdenziale, sindacale, etc.) relative ai Paesi in cui Saipem opera.

Tale piattaforma costituirà il canale di comunicazione attraverso il quale veicolare le linee guida aziendali, raccogliere i dati e informazioni necessari per le specifiche survey e le relative analisi condotte localmente, assicurare una più forte connessione e integrazione tra la struttura centrale e le unità periferiche.

È importante sottolineare come, seppur in maniera parziale, il tool è stato già testato nel corso della seconda metà del 2013, per l’effettuazione delle survey annuali inerenti la definizione del cost of living, benefit e car and transportation allowance. L’utilizzo della Country Card ha consentito un notevole abbattimento dei tempi di realizzazione delle survey, consentendo inoltre la possibilità di una fruizione efficace dei dati raccolti.

I risultati positivi conseguiti nell’ambito della realizzazione del “tool estero” di GHRS (sistema informatico a supporto delle attività di gestione e amministrazione di tutto il personale Saipem), sviluppato nel 2012 per assicurare una più efficace gestione dei processi di espatrio e delle attività di contrattualistica estero, hanno determinato l’avvio delle fasi di analisi e implementazione del tool presso alcune realtà estere maggiormente interessate dalle attività di gestione del personale in assegnazione internazionale.

Inoltre, in un’ottica di continuo miglioramento del modulo, sono state apportate delle ulteriori modifiche al fine di rendere maggiormente efficaci e tempestivi i processi operativi a supporto delle attività di gestione del personale espatriato.

Nell’ottica di assicurare da un lato processi di comunicazione e informazione, nei confronti delle risorse umane di Saipem, maggiormente chiari e trasparenti, e dall’altro di rendere incisive le azioni gestionali (rispetto a specifici fenomeni di particolare impatto e rilevanza aziendale), attraverso un più solido e articolato sistema di regole di riferimento, è stato avviato un programma di revisione e aggiornamento dell’intero sistema documentale e procedurale della Direzione Risorse Umane che costituirà il nuovo standard di riferimento dei principali processi operativi HR per tutte le società del Gruppo.

Relazioni Industriali

Il contesto internazionale di riferimento in cui Saipem opera, le notevoli trasformazioni in atto nel mercato del lavoro, in particolare nei Paesi emergenti, rende sempre più importante e fondamentale, nell’ambito delle relazioni industriali, una forte attenzione alla gestione delle diversità e alle trasformazioni socio-economiche in atto.

Il modello di Industrial Relation adottato ha come primario obiettivo quello di assicurare un rapporto azienda/sindacato corretto e trasparente e improntato al rispetto delle convenzioni internazionali e degli accordi transnazionali ai quali Saipem aderisce, e di assicurare inoltre una gestione ottimale dei rapporti con le associazioni datoriali di settore, le istituzioni e gli enti pubblici.

Coerentemente con le premesse esposte, nel corso del 2013, in ambito Italia diversi sono stati i temi trattati con le rappresentanze sindacali nazionali dei settori Energia, Marittimo e Metalmeccanico. Riportiamo di seguito i temi maggiormente rilevanti che hanno coinvolto Saipem o specifici settori di business.

Nel mese di gennaio è stato sottoscritto, con validità triennale, il rinnovo del “Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro Energia e Petrolio”, contratto al quale fanno riferimento la gran parte delle risorse italiane.

Il CCNL, oltre alla revisione dei minimi salariali, ha tracciato le basi per una revisione dell’attuale sistema classificatorio e per una ridefinizione delle indennità economiche riferite al personale italiano operante in turno.

Relativamente al personale marittimo le trattative per il rinnovo del CCNL e degli integrativi aziendali riprenderanno nel corso del 2014. In questo contesto è stato siglato un accordo aziendale che ha ratificato la modifica della turnazione per una parte del personale.

È da sottolineare come, in un’ottica di attenzione alle relazioni sindacali, le modifiche organizzative e lo scenario economico della Società che hanno contraddistinto questo anno trascorso, sono state oggetto di due specifici incontri dei vertici Saipem con le Segreterie Nazionali delle Organizzazioni Sindacali a cui hanno fatto seguito incontri della Direzione Risorse Umane con le rappresentanze sindacali presenti sulle diverse sedi italiane.

In questo scenario e su richiesta delle Organizzazioni Sindacali, Saipem si è resa disponibile a un’ipotesi di sottoscrizione di un accordo di protocollo delle relazioni industriali con le Segreterie Nazionali del settore che dovrebbe avere il suo epilogo nel corso del 2014.

Nel corso del mese di dicembre inoltre si è concluso positivamente l’esame congiunto che ha portato alla sottoscrizione dell’accordo sulla cessione del ramo d’azienda Firenze FPSO alla controllata Floaters SpA, successivamente ceduta a Eni. L’accordo ha riguardato la cessione del mezzo navale Firenze FPSO impiegato nel giacimento offshore Aquila operato da Eni al largo delle coste della Puglia.

In ambito di Relazioni Industriali Internazionali nel corso del 2013 sono stati siglati importanti contratti collettivi in Angola e Messico per il personale addetto al settore Engineering & Construction e nel settore perforazione in Nigeria. Un nuovo accordo collettivo è stato sottoscritto nel luglio 2013 da Saipem Beijing Technical Services Co Ltd (Cina), dove l’aumento della forza lavoro ha consentito la formazione di un comitato di rappresentanza come previsto dalla normativa locale.

È da evidenziare, inoltre, la sottoscrizione di un importante accordo in Algeria per il settore perforazione, mentre presso Saipem do Brasil si è tracciata la linea di intervento che, per il personale impiegato nella Yard di Guarujá dovrà portare, nei primi mesi del 2014, alla sottoscrizione di un nuovo accordo collettivo. Entrambi gli interventi rispondono alla necessità di implementare adeguamenti normativi nei contenuti della contrattazione collettiva nel pieno rispetto della libertà di associazione e delle prerogative sindacali. In ambito marittimo è stato sottoscritto il rinnovo dell’accordo per il 2014 con la International Transport Workers’ Federation (ITF); Saipem ha inoltre conseguito nel corso del 2013 la Maritime Labour Certification per la sua flotta in ottemperanza alla Convenzione sul Lavoro Marittimo 2006 (CLM, 2006).

Con la finalità di rafforzare la sinergia tra la funzione Corporate di riferimento e le funzioni locali responsabili della gestione diretta delle relazioni industriali, sono state avviate nel secondo semestre del 2013 delle attività finalizzate alla condivisione e diffusione delle esperienze acquisite. Tali iniziative, incentrate sulla sensibilizzazione e sull’aggiornamento riguardo i principi regolanti le relazioni industriali Saipem, sono state rivolte sia al personale HR interno all’azienda che ad agenzie del settore.

A livello locale è da segnalare l’iniziativa pilota promossa da ERSAI Llc in Kazakhstan finalizzata alla diffusione dei contenuti del Codice Etico aziendale presso la forza lavoro e con particolare attenzione alla tematica dei diritti del lavoro.

(unità) Forza media 2012 Forza media 2013 
Engineering & Construction Offshore  13.973  15.857 
Engineering & Construction Onshore  16.817  19.148 
Drilling Offshore  2.368  2.724 
Drilling Onshore  7.162  7.706 
Funzioni di staff  2.234  2.039 
Totale  42.554  47.474 
Italiani  7.379  7.475 
Altre nazionalità 35.175  39.999 
Totale  42.554  47.474 
Italiani a tempo indeterminato  6.405  6.600 
Italiani a tempo determinato  974  875 
Totale  7.379  7.475 

(unità)31.12.201231.12.2013
Numero di ingegneri  7.699  7.690 
Numero di dipendenti  44.980  48.607 

Sviluppo, Selezione e Formazione

Saipem continua a porre particolare attenzione alle attività di sviluppo delle risorse umane, in quanto elemento fondante di un corretto dimensionamento degli organici a livello qualitativo, favorendo la crescita interna delle risorse tramite processi strettamente connessi con le necessità di business. In questo ambito prosegue l’aggiornamento, consolidamento, semplificazione e integrazione degli strumenti di sviluppo in coerenza con la People Strategy e l’Employee Value Proposition di Saipem.

Si è proceduto, in accordo con il Comitato Remunerazione e Nomine, all’aggiornamento dei Piani di Successione delle posizioni strategiche in risposta all’evoluzione dello scenario organizzativo e di business del 2013.

Al fine di garantire un ottimale monitoraggio delle competenze in ambito costruzione sia onshore sia offshore sono stati implementati specifici sistemi di Competence Assurance. Tali modelli garantiscono un’osservazione strutturata e diretta delle competenze messe in atto e le relative azioni a supporto tramite eventi formativi, tutoring e assegnazione a specifici progetti.

In relazione agli esiti dell’Indagine di Engagement condotta alla fine del 2012 presso Saipem SpA, sono state intraprese le azioni per mitigare le aree di minore soddisfazione per le persone, con un focus sia sui processi sia sulle specifiche fasce di popolazione. In particolare, a supporto della popolazione più giovane, è stato lanciato il progetto “Share and Shape”, con l’obiettivo di un coinvolgimento più diretto dei giovani nella formulazione di proposte di azioni di miglioramento al top management di Saipem SpA; le proposte sono confluite in progetti che dovranno supportare il livello di engagement della popolazione Saipem e non solo dei giovani.

In un mercato di riferimento che richiede a Saipem di mantenere costanti i propri livelli di eccellenza, le attività di selezione necessariamente si orientano verso la ricerca di personale in possesso di una consolidata e specifica esperienza professionale. Nell’ottica di sviluppare tali professionalità, spesso difficilmente reperibili sul mercato, Saipem continua a investire nelle iniziative di employer branding rivolte da un lato verso atenei italiani di maggiore interesse, dall’altro verso istituti tecnici italiani di eccellenza.

Con riferimento alle collaborazioni con gli atenei italiani, è stato avviato nel mese di settembre 2013 la seconda edizione del Master “Safety and Environmental Management in the Oil&Gas Industry”, in collaborazione con l’Università di Bologna ed Eni Corporate University, con il coinvolgimento di studenti europei ed extraeuropei, oltre a quelli italiani.

In coerenza con le evoluzioni del mercato, Saipem si è proposta di consolidare in modo duraturo i rapporti con gli istituti tecnici superiori, anche con l’obiettivo di rafforzare l’immagine e la conoscenza del suo business e la capacità di attrazione dei giovani diplomati, orientandone i percorsi formativi. In tale ottica proseguono le attività del progetto denominato “Sinergia”, attivatosi con l’ITIS “A.Volta” di Lodi e l’ITIS “E. Fermi” di Lecce.

In un’ottica di compliance volta alla promozione di una cultura della tracciabilità, della trasparenza e della condivisione, si è consolidato in Italia nel corso del 2013 l’utilizzo del software dedicato alla gestione del processo di selezione e assunzione. Tale strumento consente un puntuale monitoraggio delle attività di selezione e lo sviluppo di analisi specifiche.

In linea con i driver definiti dalla People Strategy, volti alla promozione e diffusione di strumenti integrati e trasparenti per un’efficace gestione delle persone in Saipem, nell’arco del 2013 è stato sviluppato – inizialmente in Italia – il software di gestione del training “Peoplearning”, che rafforza la governance della formazione attraverso il supporto a tutti gli attori coinvolti e su tutte le fasi che definiscono il processo di formazione, l’utilizzo di modalità self-service e la responsabilizzazione degli attori in una logica orientata alla trasparenza e alla valorizzazione dell’investimento di Saipem sul sistema di competenze delle Persone. Il sistema, inoltre, assicura l’integrazione con gli strumenti di sviluppo delle competenze, la valorizzazione e massima fruibilità delle matrici di formazione, definite per ciascun ruolo e incarico e l’efficace monitoraggio e tracciatura delle certificazioni e della formazione obbligatoria in materia di salute, sicurezza e ambiente.

In linea con gli elementi chiave della Employee Value Proposition, nel 2013 i progetti e le iniziative in ambito formazione si sono indirizzati verso la valorizzazione dei ruoli tecnici e lo sviluppo di professionalità con alta specializzazione; si è consolidata, quale best practice Saipem, la matrice di formazione che – a partire dal set di competenze e capacità di ciascun ruolo critico per il business – definisce il percorso formativo e di certificazione professionale della risorsa con l’obiettivo di ottenere il raggiungimento dell’eccellenza nel ruolo e garantire il monitoraggio del know-how tecnicoprofessionale Saipem.

Prosegue l’attività di potenziamento e monitoraggio dei Training Center, la cui mission è la garanzia di un presidio interno sul Sapere Saipem e la promozione di percorsi formativi strutturati in base alle necessità di ciascun ruolo.

Coerentemente con le indicazioni in tema di “Law Compliance”, il Modello di Controllo Interno continua la diffusione a tutti i livelli gerarchici, sia in ambito italiano sia internazionale, con l’erogazione di corsi di formazione in modalità e-learning riguardanti il D.Lgs. n. 231/2001 e le tematiche di Security. Proseguono le iniziative formative destinate ai componenti degli Organismi di Vigilanza delle società controllate, così come quelle previste dal D.Lgs. n. 81/2008 per i Ruoli Istituzionali come Datori di Lavoro, Dirigenti Delegati e Preposti.

All’interno di questo quadro normativo si è proceduto all’erogazione, nell’arco del 2013, di tre edizioni del percorso formativo indirizzato ai Managing Director delle società estere di rilievo. Il percorso ha uno specifico focus su aree quali:

  • Corporate Governance e Compliance;
  • Business Context (con focalizzazione sugli aspetti di comunicazione);
  • Finanza Aziendale e Bilancio;
  • Gestione degli Stakeholder;
  • Gestione dei Contratti Societari;
  • Integrazione tra le Funzioni Interne.

Per alcuni ruoli aziendali critici, quali il Project Director e l’Area/Country Manager, è stato riproposto con successo il percorso internazionale sulle tematiche di Business Leadership in collaborazione con Ecu ed Eni.

In relazione alle necessità di potenziamento delle capacità di innovazione e controllo dei costi di Progettazione, è stato proposto uno specifico workshop per la famiglia professionale dell’Ingegneria. Relativamente alla popolazione aziendale presente all’estero, stanno proseguendo iniziative di Local Content in Kazakhstan e in Arabia Saudita, al fine di aumentare l’impiego delle risorse locali in ruoli tecnici in ambito offshore e drilling.

Saipem ha confermato inoltre il forte interesse per Paesi quali Brasile e Canada, le cui attività di sviluppo del business sono state accompagnate dal potenziamento delle iniziative di employer branding, attraction, retention ed engagement. In Brasile, presso la Yard di Guarujá, si sono avviati consistenti piani formativi articolati in moduli sia pratici sia teorici per profili tecnici di prefabrication e fabrication.

Compensation

L’andamento del mercato internazionale e lo scenario economico di riferimento hanno indotto a mantenere ancora per il 2013 un atteggiamento cauto e focalizzato nella definizione delle politiche di remunerazione.

In particolare, i piani di incentivazione variabile (inclusi gli incentivi di progetto) e i sistemi di retention, che continuano a essere oggetto di attenta analisi e di razionalizzazione, vengono adottati in funzione delle specificità dei mercati del lavoro di riferimento e delle dinamiche attuali e prospettiche del business. Estrema selettività e accuratezza sono state adottate nella determinazione dell’incentivazione variabile annuale sia in termini di riduzione dello spending che di numero di beneficiari, in relazione ai risultati espressi dalla Società.

Per quanto riguarda i piani di incentivazione del management, è stato confermato, per la generalità delle risorse manageriali italiane e internazionali, il Piano di Incentivazione Monetaria di Breve Termine collegato agli obiettivi di performance individuale, nonché il Piano di Incentivazione Monetaria di Lungo Termine collegato a condizioni di performance aziendali di lungo periodo.

A seguito della consuntivazione delle valutazioni delle prestazioni 2012 del management, sono stati erogati in marzo gli incentivi monetari annuali individuali a complessivamente 133 dirigenti italiani (44% della popolazione totale), per una spesa complessiva di 3.637.500 euro (11,24% sul monte salari al 1° gennaio 2013). Sono anche stati definiti, per tutta la popolazione manageriale, i nuovi obiettivi per il 2013.

Inoltre, in luglio, sono stati assegnati incentivi monetari differiti individuali a 133 dirigenti italiani (pari al 44% della popolazione totale) per un importo complessivo di 2.083.000 euro.

Al fine di sostenere la motivazione delle risorse manageriali più critiche e garantire le performance di Saipem nel lungo periodo, mantenendo il pacchetto retributivo complessivo in linea con i livelli mediani di mercato, il Consiglio di Amministrazione ha riconfermato per il 2013 il Piano di Incentivazione di Lungo Termine per le risorse manageriali critiche. Il Piano è stato implementato nel mese di ottobre 2013 per 78 dirigenti italiani, pari al 24,9% delle risorse manageriali italiane totali per un importo complessivo di 2.893.000 euro.

In adempimento agli obblighi previsti dall’art. 123-ter del D.Lgs. n. 58/1998 e all’art. 84-quater del regolamento Emittenti Consob è stata predisposta la “Relazione sulla Remunerazione 2013”. La Relazione è stata approvata dal Consiglio di Amministrazione in data 13 marzo 2013 e pubblicata sul sito internet della Società e sottoposta a voto consultivo da parte dell’Assemblea dei Soci riunitasi il 30 aprile 2013, che ha espresso parere favorevole in merito alla prima sezione.

Infine, a livello globale, è stata ulteriormente consolidata l’adozione di un sistema unico di valutazione dei contenuti e della “pesatura” delle posizioni organizzative, in grado di assicurare un metodo omogeneo e trasversale di analisi retributiva, permettendo di definire quindi strategie salariali maggiormente puntuali e confacenti alle specificità dei mercati locali di riferimento.

Comunicazione Interna

Le attività di Comunicazione Interna sono state improntate al rafforzamento della partecipazione attiva e alla maggiore condivisione di contenuti e informazioni.

Per quanto riguarda i principali tool e canali è stata completata la rete web TV, che ora raggiunge tutte le sedi in Italia, ed è stata avviata la campagna a sostegno della piattaforma SaiTube che permette l’upload di contenuti video da parte degli utenti, previa registrazione; è inoltre in via di completamento la progettazione di un mini sito dedicato ai nuovi assunti, strutturato in modo da facilitare il reperimento di informazioni e strumenti da parte di chi ha ancora una conoscenza limitata dell’azienda. Da segnalare inoltre il “go live” dei canali intranet locali presso le sedi in Nigeria, Brasile e Australia, mentre sono proseguite le attività preliminari per l’adozione del medesimo schema nelle sedi in Canada, Messico e USA. Per quanto riguarda la rivista “Orizzonti”, a seguito delle richieste del personale marittimo di una diffusione più ampia della rivista a bordo dei mezzi navali, è stato avviato lo studio di un sistema di distribuzione dinamico che tenga conto della collocazione delle unità, in collaborazione con l’unità Maritime Certifications and Flags Management.

Nel corso dell’anno sono stati confermati i tradizionali appuntamenti con la giornata dedicata alle famiglie (Ingresso Libero) e con il meeting di fine anno; per il primo evento è stato realizzato il video “Saipem e il ciclo del petrolio”, che attraverso immagini animate illustra con linguaggio semplice e chiaro il ruolo dell’azienda nelle diverse fasi del ciclo petrolifero, dall’estrazione al trasporto. Per l’annual meeting di dicembre è stato realizzato un video che ha raccolto tutti i milestone che hanno contrassegnato il 2013. Nel corso della serata è stata anche lanciata l’iniziativa “Lascia un segno”, in altre parole un registro cartaceo sul quale i partecipanti hanno impresso tramite timbri colorati l’impronta di una mano, personalizzando poi il contributo con firma e dedica. Nel corso del 2014 il volume sarà inviato a diverse sedi e cantieri Saipem, in modo da raccogliere a ogni tappa altre impronte e pensieri, in una sorta di staffetta virtuale fra colleghi di ogni nazionalità, ciascuno dei quali potrà esprimere attraverso questo gesto simbolico l’impegno personale nel raggiungimento degli obiettivi aziendali.